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中粮集团:建立现代企业制度 让听得到枪响的人指挥战斗
更新时间:2017-8-9 12:37:13   分享到微博:
      中国经济网8月7日讯 近日,国务院办公厅印发《中央企业公司制改制工作实施方案》。《方案》指出,公司制是建立中国特色现代国有企业制度的必要条件。中央企业实现公司制无疑是国企改革的重要一步。面对日渐深入的经济市场,以往靠经济增长为单一目标的管理方式,正在被更加多元化和更具包容性的管理理念所代替。
      作为首批国有资本投资公司改革试点企业的中粮集团,自2016年7月发布改革整体方案以来不断推进混合所有制、董事会建设、市场化选聘经营管理者等多项改革,以粮、油、糖、棉为核心主业推动产业聚焦,以核心产品为主线整合设立18家专业化公司,使企业活力得以充分释放。在发布改革方案一年的时间里,中粮集团在全球粮油市场低迷的局面下,逆市增长,2016年利润总额同比增长79%,2017年上半年利润总额同比增长112%。
薪酬“能增能减” 位置 “能上能下”
      2017年6月,中粮集团宣布为中国茶叶公开招聘总经理,旗下中粮酒业长城酒事业部随后也放出消息,要进行人事任用的社会“海选”。中粮集团所处的农粮食品行业市场化程度高,竞争激烈,但此举仍然引发业内高度关注。
      两家公司的选聘公告中均明确标注,新任总经理需与专业化公司签订劳动合同、聘任协议以及年度与三年任期绩效合同。如该经理人为中粮集团内部人员,需先解除劳动关系和三方协议,再重新签订劳动合同;到期完成双方约定的业绩条件的,可以续聘;未完成业绩条件或期满不再续聘的,解除聘任关系和劳动合同。
      这一要求与中粮集团国有资本投资公司改革方案的具体内容相呼应。中粮集团将人事权真正下放到专业化公司,使其成为人财物一体化、产供销一体化的市场竞争主体。集团公司推动专业化公司彻底实现经理人职业化,不再为位置和薪酬提供担保,将绩效评价推向市场,真正通过业绩对标和经营表现择选经理人,真正实现位置与业绩挂钩,薪酬与市场接轨。
利益捆绑,让听得到枪响的人指挥战斗
      8月3日,中粮集团旗下中国茶叶有限公司对外宣布混合所有制改革已顺利完成。同时,中茶公司发布了 “三年翻一番、五年翻两番”的发展目标。
      这并不是中粮旗下第一例员工持股混改案例。2016年9月,中粮包装的203 名骨干员工就通过自筹资金和抵押贷款,完成管理层和骨干员工持股,实现了公司利益与员工利益的紧密捆绑。自2015年至今,中粮包装下属利润点由23个增加为30个,员工人数却由6600人降低为6168人。
      作为中粮集团混改中的一个样板,中粮包装处处从小处着眼,把“不起眼”做成了“不得了”。中粮包装良好的成本控制意识深入到各层级,成都一工厂在前期设备安装调试阶段,通过租赁5只集装箱,进行适当改造后作为过渡期间的食堂,既以较低的场地成本同时满足70人就餐,有效保证就餐质量和食品卫生安全,又比快餐外卖节省费用。2016年,中粮包装共完成37个对标提升项目,年化收益1506万,2017上半年又立项开展71个。 “点点滴滴节约,厘厘毫毫增收”的成本意识深入每个员工心中,推动各环节不断深挖降本增效空间。
      混改后中粮包装核心团队活力显著增强,创新型思路源源不断。2016年以来,在行业普遍业绩下滑的市场环境下,中粮包装分析行业形势,在激烈竞争中把握先机,推进行业整合,获取有利的市场地位,实现了销售与利润稳步成长。
      国有资本投资公司是国有企业历史上全新的尝试。从“管资产”转为“管资本”的国企改革方向,更加符合国际化市场体系的需求和逻辑。中粮集团所探索的国有资本投资公司改革方案构建了国有资本投资公司改革方案的顶层设计,运用资本手段完成农业产业链整合,维护国家粮食安全。“破”老框架,“立”新文化,中粮集团积极建立现代企业制度,激发企业活力,促进国有资本合理流动、优化配置,通过一年时间的摸索,为国有资本投资公司改革提供了有益的借鉴。 
     

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