浅谈供应链管理在云南糖产业发展中的应用

作者：段可勤 （北京交通大学）

   【摘   要】糖产业是云南省的重要产业，在云南若干主产糖地区更是重要的支柱产业。文章论述了云南糖产业在发展中存在着物流、资金流、信息流不畅等问题，指出可以应用多赢互惠、合作共享等供应链管理方法和思想，把云南糖产业做大做强。

      糖产业是云南省的重要产业，在云南若干主产糖地区更是重要的支柱产业，为地方经济发展和社会进步作出了重要贡献。改革开放以来，云南糖产业以年均11.6%的高速度发展，已经成为具有一定优势的产业，成为我省经济发展中仅次于两烟的第二大农产品加工产业。食糖产量仅次于广西居全国第二位，在国内市场占有重要份额。糖产业在增加农民收入、发展地方经济、增加地方财政收入和促进社会稳定等方面发挥着重要作用。

　　一、云南糖产业存在的主要问题

　　云南糖产业对云南经济发展的重要性不容质疑，但云南糖产业也存在着许多不容忽视的的突出问题，主要表现在：

　　第一，甘蔗品种老化、种植水平低、良种良法少，导致单产和含糖分较之巴西、美国、南非等国低。且地区之间差距很大，高的（如弥勒县）平均单产达7.5吨/亩，低的地方只有2吨/亩。
　　第二，产品初级，加工深度不够，综合利用少，负债高，成本居高不下。
　　第三，流动资金严重紧缺，社会高成本融资所占比重较高。云南制糖企业榨季期间维持正常生产，每天需要流动资金2600万元。由于银行贷款门槛较高，制糖企业难以获得银行贷款，一般要通过在甘蔗青苗生长期即向社会企业低价出售青苗糖以获得社会融资，导致云南白砂糖平均销售价格较低。
　　第四，铁路运力紧张制约着云南糖产业的发展。云南食糖产量的85%需经铁路运输运往省外销售，销售旺季和糖价较高的时候，由于发运困难，往往错过了销售时机。这也成为制约云南糖产业发展的一个瓶颈问题。

　　二、从供应链管理角度看云南糖产业供应链

　　糖产业供应链由融资单位、甘蔗种植户、糖厂、公路运输部门、铁路运输部门、分销商、终端客户组成，从糖厂的角度来看，云南糖产业发展中遇到的问题，主要是缺乏供应链管理意识，物流、资金流、信息流不畅成为云南糖产业发展的障碍。

　　首先，糖产业供应链开始于农业，农户是白糖供应链的源头，农户作为供应商，其数量巨大，并且分布广泛，增加了战略合作伙伴关系管理的难度，糖厂对农户提供的服务主要着眼于资金方面，对收购和收益以及技术方面的服务不到位；其次，目前农业企业的供产销没有形成链，对物流服务商和销售商没有认真选择，建立良好的合作关系，市场形势好时对合作伙伴态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给合作伙伴；第三，中国企业的“大而全”和“小而全”的“传统”发展模式,是阻碍供应链联盟构建的重要原因。由于不能形成规模效应，成本和品质也难以达到最优；第四，资金链条脆弱，融资手段单一，没有充分利用现代融资手段筹措资金。

　　三、用供应链管理思想发展云南糖产业

　　供应链是一个多赢互惠、合作共享的系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体，它围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。其整体功能是供应链合作伙伴间的功能集成，它可以以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供最满意的产品和服务，通过不断提高用户的满意度来赢得市场，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体。长期以来，云南糖产业链中供应链成员对抗多于合作，各自为政，整体效益不高。用供应链管理思想发展云南糖产业意味着跨行业的物流管理，意味着跨越各个企业的边界，在整个链上应用系统观念进行集成化管理，而不是企业孤立地优化自己的物流活动。供应链管理强调核心企业与相关企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，通过对从原料、成品的生产、供应、销售直到最终消费者的整个过程中物流与资金流、信息流的协调，以此来满足顾客的需要，这样不仅大大地提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其它企业都能受益。只有优势互补，才能共同增强竞争实力。
      对于糖产业来说，糖厂无疑是供应链上的核心企业，它与融资单位、甘蔗种植户、糖厂、公路运输部门、铁路运输部门、分销商、终端客户连成一个整体的功能网链结构模式，要求通过供应链上的单位都能把自己看作系统内的一个环节，只有通力协作来才能赢得市场。

　　（一）解决好发展糖产业的资金问题。由于白糖原料供应来自云南贫困地区，蔗农种植甘蔗前需要糖厂垫付种植资金，从青苗开种到糖款收回周期长达半年左右，如何获得经营所需的资金成为云南所有糖厂的共同难题。银行的高门槛难以改变，大多数糖厂采取向社会企业出售青苗糖，只要能拿出资金的社会企业都可以在来年以低于市场价购入一定数量的白糖，糖厂把白糖的一部分利润让给了社会企业。这种筹资办法很简单，但操作起来却困难重重，糖厂为这笔资金付出了高昂的使用费，而出资单位却因为不熟悉白糖行业，不了解借款单位的诚信度而对是否出资犹豫不决，往往糖厂费尽了心思，花了很多努力却无法筹集到需要的资金，甘蔗的种植规模也会因此受到影响。如果从供应链管理思想出发，供应链上的企业都是合作伙伴，都是利益联盟，整个白糖生产、流通、消费过程是相互依存、相互渗透的过程，在这个过程中，生产者和供应商、销售商、最终用户、第三方物流在价值的产生和实现上是相互依存的，启动资金的筹集就成为供应链成员的共同问题。白糖的一部分利润也就不会落到供应链以外的其他企业手中了。糖厂可以与实力强的经销商、物流企业、以白糖为原料的大型食品饮料加工企业建立合作联盟，用他们的资金为糖厂生产提供保障。还可利用现代融资手段，糖厂把其与销售商之间订立的白糖销售合同所产生的应收货款转让给保理商，由保理商提供相应的融资款，该融资款在一定时期内以收回的账款进行偿还。

　　（二）要抓住源头———甘蔗种植户。以供应链管理思想来看待作为供应链成员之一的农户，除了要为他们提供种植甘蔗的启动资金以外，还要提供甘蔗收购保障，推进订单农业合同制，明确收购定金，保价收购，甘蔗价与糖价挂钩联动，当年糖平均售价每高出挂钩价一定数量时，糖厂二次分配部分利润给农民。糖厂还可将自产的以甘蔗渣为原料的甘蔗专用复合肥供应给农民，支持甘蔗种植。还要积极推行甘蔗种植集约化规模经营，大力发展专业种植户，用现代工业提供的技术装备农业，帮助农户推行现代化农机工具；帮助农户解决山地灌溉问题，以保障甘蔗的年产量不会因气候条件的变化出现过大的波动；用现代生物科学技术改造农业，提高甘蔗种植的科技水平，推广良种良法，改革收购制度，实行按糖分计价收购，调动农户更新种植品种的积极性，据计算，糖分每提高一个百分点，每榨季产量可提高5～8万吨，价值2～2.6亿元；用现代经营理念和组织方式管理农业，将种植业企业化、规模化，实施全程标准化经营，创造较高的综合生产率，促进甘蔗种植业全面发展。糖厂是蔗区建设和投资主体，蔗农是糖厂的合作伙伴，双方对蔗区实行共建、共管、共享。供应链管理思想建立的新型的企业与蔗农的关系，把过去企业与蔗农中长期存在的顽疾化解了。就农民而言，不再担心卖蔗难，种蔗还可以得到糖厂有力的扶持，就制糖企业来说，同样收益颇厚：因为稳定了蔗区，壮大了原料基地，能实现既“吃饱”又“吃好”；实现了稳定的砍、运、榨秩序，使企业生产处于一种良性状态；由于大面积推广良种，可提供了优质高糖原料，使吨糖耗蔗降低，制糖成本下降，增强了企业的市场竞争能力。

　　（三）与第三方物流供应商开展有效合作。运输问题一直是制约云南糖业发展的瓶颈问题，选择第三方物流供应商就是将企业的运输、仓储、发运等工作交给外部供应商来完成。在供应链管理思想指导下的双方关系不是传统供应商的关系，而是合作伙伴关系，强调信任、直接、稳定、长期，强调共同努力实现共有的计划和解决共同的问题，实现企业物流活动的合理化、效率化。加强与第三方物流的交流沟通，使第三方物流供应商明白糖厂的期望是什么或不期望什么，也使糖厂明了第三方物流供应商能做什么，不能做什么，及时解决合作中出现的问题。糖厂只需对第三方物流供应商制定物流费用额度控制标准，超过此标准，从红利中扣除物流公司的分红额，节省了物流费用，糖厂奖励给物流公司。物流公司可以尽快地、及时地为糖厂、销售商提供完善的物流服务，从糖厂分得总利润的一部分比例，发生的物流费用按月或旬向糖厂报销，计入销售成本费用。

　　（四）要善于留住分销商和最终用户。糖厂要努力同分销商和最终可户建立长期的互相信任的双赢关系，不可因为白糖的一时紧俏而怠慢了他们，要居安思危，应该清醒地看到来自产糖大户两广地区的竞争压力和加入WTO后进口低成本白糖的冲击。糖厂通过树立以客户为中心的经营理念，通过与客户的信息交流、感情沟通，如营造家庭氛围的联谊会、客户俱乐部等与客户建立一种超越买卖关系的非交易关系；构筑客户让渡价值体系，如提供个性化服务等来提高客户满意度，培养顾客的忠诚，进而提高企业的知名度和信誉度，开拓稳定市场。

　　（五）横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟。结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。要把小而全、小而散、集约化程度低的制糖企业逐渐做到大而强。通过收购并购濒临倒闭的企业、小型糖厂迅速扩大规模，为拓宽糖的深加工和蔗渣、糖蜜、滤泥的综合利用、延长产业链创造条件，形成以原料蔗为基础，以白砂糖为核心，向精糖、低聚糖和酒精、纸浆板、有机复合肥延伸的产业链，甘蔗的经济潜力将更充分的发挥，为企业可持续发展创造良好的条件。

　  四、供应链管理思想发展云南糖产业应注意的问题

　　1.搞好供应链管理还需要系统整体绩效考核监督，建立供应链评估指标，如供应链成本、订货完成率、全程资金周转时间等。供应链运作需要各成员企业适时地进行整体评估以监督调整各成员企业的行为满足市场的变动。要从整体角度去考核供应链的绩效，不应只从个别企業的局部角度去评价衡量，整体绩效水平考核监督的关键目标是提高客户的满意度和忠诚度。

　　2. 要建立新的赢利观念，选择具有多赢共荣经营理念和良好商业信誉的企业作为供应链合作伙伴，不能靠牺牲或挤压合作伙伴的利益来满足自己的赢利愿望，而是要通过技术和管理上的支持和协调来帮助合作伙伴降低成本，适度让出自己的部分利润给合作伙伴，以换取供应链整体效益的提升，最终达到多赢共荣。